组织发展 | 关于战略的不争事实:即便全球500强,其战略目标达成也不足10%

但有一个不争的客观现实就是,即使是全球TOP500,在他们定义明晰战略目标后,其真正能够达成的也不足10%。也就是说,即便在全球500强企业,90%的公司不能进行有效的战略管理。这些方面是一个综合性的,而非单一的定位,越是高明的定位战略,越是需要懂得舍弃。而战略管理的重点,来自于业务战略,也最终呈现成果在公司/BU的业务目标达成上。

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说起企业的战略,我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己一个目标,这个目标一般都会定位为:开一家百年老店,走向全球领袖或至少定位为中国或者区域领军企业。企业往往还会把这个目标写下来,张贴在公司的最显眼处,以激励自己和公司的全体员工。

但有一个不争的客观现实就是,即使是全球TOP500,在他们定义明晰战略目标后,其真正能够达成的也不足10%。

这是来自《财富杂志》统计结果。

也就是说,即便在全球500强企业,90%的公司不能进行有效的战略管理。

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关于战略

本是来自于军事战争中的名词,直译为“打仗的策略”,“战斗的方法“。早在3000前孙子兵法就有大量的论述,迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略,如“知天知地”,说的就是要了解企业的经营环境;“知己知彼百战不殆”,说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略;“不战而屈人之兵,善之善者也”,被很多战略专家解读为最好的战略,是不进入竞争,寻找蓝海……

从笼统的视角说,战略可以从三个层面解读:

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对于大部分中国企业来说,战略往往仅是挂在墙上的梦想口号,以及每年给公司、部门和员工的目标,至于组织的方向和路径,则往往混沌模糊…….很多企业的真实状态是:“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”,很多时候,企业进入某一领域,往往来自老板拍脑袋的一句话,包括一些看起来成功的组织,在缺少“why、how”的前提下,盲目进军的很多项目往往失败居多。

我举一个真实的示例。2018年,滴滴早就已经在跟快的、Uber火拼中胜出,成为网约车市场的绝对垄断者,这时候乘客在滴滴平台打车的成本已经跟出租车相差无异,甚至,在上下班高峰和雨雪天气,滴滴通过加价等手段,可以获取更多的运营收益了。按说,滴滴应该盈利了,可2018年度滴滴财报是亏损109亿~~这个数据可能大家没有概念,对比一下就清晰多了,当年跟快的血拼补贴时,滴滴2017年也就仅仅亏了27亿,客单价增加了数倍,亏损反而逆向增加了数倍以上,一时间网络上各种“猜猜猜”,在我看来目标管理 典型公司品牌,“顺风车安全”事件完全是背锅侠…

比较真实的状况也许是,滴滴经营管理层在投资市场估值压力之下,盲目进入很多投资领域,没有想清楚策略,更没有有效的策略行动计划管理,导致落入亏损的深渊…

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常见的战略管理模型

真正对企业经营指导有价值的战略研究,当然,从工业革命时代以来,主要成就还是来自西方。说到战略管理大师,首推当今全球第一战略权威,被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特(Michael E. Porter),波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略,它们是总成本领先战略(Overall cost leadership)、差别化战略(differentiation)和聚焦战略(focus)。

迈克波特的竞争战略理论实在太牛了,以至于竞争战略曾经被作为战略管理的代名词目标管理 典型公司品牌,被绝大部分企业有意无意地应用在管理实践中。其实迈克波特在提出竞争战略之后,还在随后的研究中提出了“定位战略”,他认为战略定位是企业在赖以生存的市场采用何种武器,以何种姿态来与竞争对手对抗,并取得成功。要结合外部环境、竞争者、顾客、供应商、企业业绩等信息进行综合分析,制定有利于创造和维持竞争优势的战略,即:“成本领先、别具一格、集中一点”。后来定位理论被营销大师特劳特用于产品和市场定位,特别适合于在快速消费品领域通过定位塑造品牌影响力,快速打开市场局面而走红。

营销大师杰克·特劳特在其著作《与众不同:极度竞争时代的生存之道》指出, 在竞争对手如云的情况下,企业必须找到一种方式令自己与众不同,这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。至于策略方面,“成为第一”、“拥有特性”、“领导地位”、“经典”、“市场专长”、“最受青睐”、“制造方法”、“新一代产品”、“热销”等等……都能帮助企业成就“差异化”。

特劳特的“定位”理论,用于营销策略和品牌定位更为高效。

而在我看来,在广义的“定位”中,可以把“定位”看作是一种选择,一种策略性选择。包括行业价值链的定位、竞争策略的定位、组织核心能力的定位、市场营销策略的定位、品牌的定位等等方面。这些方面是一个综合性的,而非单一的定位,越是高明的定位战略,越是需要懂得舍弃。我用一个大家耳熟能详的经典商业案例:著名的美国西南联合航空公司的战略选择,来说明这个原理。

在这个著名的案例中,美国西南联合航空定位于低成本/聚焦战略的选择之下,西南联航同步配称设计了大量的战略性动作,以减少运营成本,加快周转速度,提高运营效率。如:

首先,西南联航定位的目标客户群体是跨城短途上班族,因此设立的航线基本都是短途,票价最低,保持准时,吸引和保留更多顾客;

这个经典的商科案例中,涉及企业战略选择和运营设计中,随处都是战略的定位和选择,也随处都是舍弃。

近年来,传统的战略管理思想受到了极大挑战,特别是,当迈克波特创立的战略咨询机构-摩立特咨询宣布申请破产保护、麦肯锡咨询反思转型、四大人力资源咨询机构之一HAY Group品牌消失时,更是引发业界哗然:咨询行业肿么了?

我想这一点也不奇怪,之所以引发上述咨询行业的巨变,很大一个原因是,随着互联网/物联网/5G大数据时代的到来,改变了人们的生活方式,科技在加速生活进步的同时,也引发了传统行业的颠覆,以及,各大行业生命周期的加速变形。咨询行业之外的其他行业更是天翻地覆,互联网在各个行业做加法:服装+互联网,日用消费品+互联网,餐饮+互联网……

乱局之下,传统的理论学派也会受到巨大的冲击,经典的管理理论受到质疑,这也是很正常的一件事。互联网工具带来了太多“跨界”打击竞争对手的经典案例,市场上“蓝海”无限:如Uber、滴滴为代表的网约车行业,淘宝/天猫带来的新零售行业,即将给汽车行业带来颠覆的AI无人驾驶技术……通过科技手段,建立跟竞争对手之间的壁垒,从而实现“降维打击”,取得市场领先,成为很多企业老板的战略首选。

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不过,既然互联网、AI是一个个新生事物,这就代表着其不确定性更大,而且,互联网有一个很要命的特点,就是每一个领域的互联网平台企业,在市场上只有第一名,没有第二第三:在中国,网络搜索平台只有百度,个人交流的信息互动平台只有QQ独大,现在正在被微信革命中~电子商务平台只有阿里巴巴,个人短视频平台只有抖音…….而在西方,则是Google、Facebook、亚马逊一家独大……今天的企业加要想找到新的机会,建立壁垒差距,殊为不易。

我举一个例子。

互联网时代中国企业中涌现了阿里巴巴、腾讯、百度、小米、京东等成功者,也出现了头条、抖音、拼多多等细分领域的成功者,但,同步也出现了最早提出“生态战略”的乐视、被称为富二代的“腾百万”万达电商非凡网络、顺丰“嘿客”等等更多的市场中的失意者,市场上研究互联网公司战略运营的专家不少,而小米创始人雷军提出的互联网企业经营七字诀“专注、极致、口碑、快”,也曾经被顺丰“嘿客”等等一大批互联网公司的的经理人们奉为宝典……这些不得章法的学习,使得很多企业最终落得一败涂地的结局。

创造新的概念,是管理专家的天性,这既是创新,这是为了自己的品牌塑造所需。当然,这也是一部分专家的“不良癖好”,因为很多新概念往往是包装出来的“新瓶装旧酒”,很多“新思维”往往没有参透经典理论的底层逻辑。譬如,企业发展的“第二曲线”,其实就是指企业的多元产品/业务的发展,一个企业不仅仅今天的产品/业务,还必须要有明天的产品/业务,还要储备后天的机会,也就是吃着碗里的,看着锅里的,未雨绸缪;再譬如,敏捷组织,阿米巴、第一性原理、中台/前台/后台结构……等等,这些概念本质上都不新鲜,但被一些“专家”不能全面理解却过多过火地把单一概念性炒作起来后,给一些企业带来的困扰却是多于收获~~

对于企业经营管理者来说,我们对于企业经营的理解,对于战略的学习,还是需要回归本质,也就是在谙熟经典管理理念的同时,需要适时根据环境的变化、根据不同行业/不同企业的具体情况,调适优化成为适合本企业的具体策略和行动,这才是学习的正确“姿势”。

那么,问题来了,关于战略管理,哪些理论、工具、方法论才是经典的呢?

我只能说,太多了,从东西方几千年的先哲们,到德鲁克的经典管理理论、再到迈克波特、特劳特等战略大师研究、再到GE、谷歌、华为、阿里等优秀企业的实践,这么多知识,需要读通,才能活用。因此, 把握企业经营管理的一些基本面,从道的层面出发看管理,才是正道,才是把握了事物的第一性原理。

那么,哪一些才是企业经营管理的基本面呢?譬如,德鲁克提到的, “企业存在的唯一目的就是创造顾客”。如果用这个标准看滴滴、看摩拜和ofo,再看乐视,这些被投资人追捧起来的浪尖上的企业,他们把更多的注意力放到了投资人关注的流量/规模等等数据上,忽略了企业经营的基本规律,忽略了顾客价值的创造,因此,在出现意外事件后,自然就会出现崩溃!

其实因为忽略顾客价值而导致企业一夜之间颠覆的事件,在中国企业快速成长的40年里,并不鲜见。在吴晓波《大败局》中所提到的,三株口服液因为一篇喝倒一个庄稼汉的报道,一年之内营收规模从70亿迅速走向衰败;秦池酒厂因为央视3.2亿标王广告费,因为一篇川酒滚滚入鲁勾兑的报道,快速衰落……这两个企业的兴衰之因,在于企业没有把握客户价值,迷信广告营销一招鲜……

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战略管理的三个层次

回到企业战略管理的角度的思考,从战略的层次和内容看,一个企业的战略管理可以区分为几个层次:

一个组织要按照规划完成组织战略目标,三个层面的战略需要高度统一、紧密协同、相互支持。而战略管理的重点,来自于业务战略,也最终呈现成果在公司/BU的业务目标达成上。

关于企业的战略管理,图示是我认为最为经典的理论模型之一。在这个理论模型中,呈现如下关键内容:

企业的战略管理,既有战略规划环节,也有战略执行环节,二者缺一不可。特别在商业环境快速变化的VUCA时代,马云甚至喊出了“企业不应该有战略,战略是打出来的”的呼声,有的专家提出了“三分战略、七分执行”的百分比,以此强调战略执行环节的重要性。

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华为的战略管理

举一个华为战略管理的原则,作为标杆企业战略管理的实践示例。

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任正非曾经在会议上提到华为发展的基本逻辑:“ 方向要大致正确,组织必须充满活力”。任总对此做了两点澄清和解释:

《哈佛商业评论》在2014年刊登了罗杰•马丁(RogerL. Martin)的一篇文章《如果你对自己的战略很有把握,那它可能有漏洞!》,也同样引人深思。这篇文章有几个核心观点:

① 真正的战略抉择必然包含恐惧和不安;

② 为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注。制定战略的目标是增大成功几率,而非完全消除风险;

③ 面对战略决策困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的工具,计算出企业发展方向。为提高市场份额或打入新市场,他们往往花数周甚至数月时间详细筹划,估算企业应对各项资产和能力投入多少,并测算长期成本和收入。这种战略制定方式非常糟糕;

④ 方向不能保证完全正确,最多只能大致正确,甚至有的阶段还会出现偏差,但我们还要夺取战略胜利。

在这个过程中,组织充满活力就分外关键。

对组织来说,成功最大的敌人,不是没有机会,而是没有立刻行动。决策层团队的充满活力,就显得非常重要:因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大,做到大致正确相当不容易,决策执行需要充满活力,决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力,用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应,甚至是竞争对手的动态来随机应变。

《BSA单元业务战略解析与目标共识工作坊》是田之富老师在帮助中国企业快速构建组织核心竞争力的咨询实践中,基于IBM著名的BLM业务领先模型基础上,针对中国企业的职业经理人战略思维不足的前提下,特别就市场洞察部分做了深度解读,并结合战略地图,创新战略规划和执行部分,用流程化表格方式,让决策层班子在头脑风暴共创的工作坊中达成共识,凝心凝智统一思想,聚力聚气达成一致!

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